株式会社 ジーエス・ユアサ コーポレーション GSユアサレポート 2020 2020年3月期

イントロダクション

企業理念

革新と成長

GS YUASAは、社員と企業の「革新と成長」を通じ、
人と社会と地球環境に貢献します。

経営ビジョン

GS YUASAは、電池で培った先進のエネルギー技術で
世界のお客様へ快適さと安心をお届けします。

経営方針

  1. GS YUASAは、お客様を第一に考え、
    お客様から最初に選ばれる会社になります。
  2. GS YUASAは、品質を重視し、
    環境と安全に配慮した製品とサービスを提供します。
  3. GS YUASAは、法令を遵守し、
    透明性の高い公正な経営を実現します。

価値創造プロセス

  当社グループでは、提供する製品および事業活動が、持続可能な開発目標(SDGs)をはじめとしたさまざまな社会課題の解決に貢献し社会に価値をもたらすことで、当社グループの企業価値もまた向上すると考えています。
  また一方で、企業価値が毀損するリスクを回避するためには、事業活動が社会に及ぼす悪影響を最小限に抑えることも重要です。
  当社グループは、企業理念に基づきこれからも未来を動かす原動力になる最先端技術に挑戦し続けることで、持続可能な社会の実現に貢献する価値創造を目指します。
  そして、こうした取り組みを通じて、当社グループ自身も持続的な成長を遂げていきます。

開発目標図

機会

  • 環境対応車の普及イメージ写真

    1. 環境対応車の普及

    世界13億台を超える自動車への環境規制が強まる中で、ハイブリッド車(HEV)や電気自動車(EV)が普及しつつあります。従来のガソリン車においてもアイドリングストップ機能の標準化が進んでいます。

  • 再生可能エネルギーの拡大イメージ写真

    2. 再生可能エネルギーの拡大

    人口増加や経済成長に伴い、世界のエネルギー需要は増大しており、化石燃料に代わり、再生可能エネルギーの利用拡大が求められています。

  • 電力・情報インフラの強化イメージ写真

    3. 電力・情報インフラの強化

    電力供給が途絶えると現代社会の活動は立ち行きません。そのため、災害発生時を想定した電力バックアップ用電池・電源装置の重要性が一層高まっています。

リスク

  • 原材料の規制写真 原材料の規制写真

    1. 原材料の規制

    EUではRoHS指令やELV指令による規制対象に鉛が含まれています。こうした規制強化が、世界へと波及していく可能性があります。また、環境対応車の増加に伴って希少金属であるリチウム、ニッケル、コバルト、マンガンなどの価格高騰や将来の供給不足が懸念されています。

  • 市場環境の変化写真 市場環境の変化写真

    2. 市場環境の変化

    排出ガス規制の強化に伴う環境対応車の急速な伸長、「ポストリチウムイオン電池」といわれる代替電池の台頭、若者の自動車離れやカーシェアリングサービスの普及拡大など、市場の変化を的確に捉えた戦略を実行していく必要があります。

  • サプライチェーンの変動写真 サプライチェーンの変動写真

    3. サプライチェーンの変動

    当社グループの主力である鉛蓄電池、車載用リチウムイオン電池は、いずれも原材料供給元や需要先の市況に影響されやすい製品です。リチウムイオン電池に必要なコバルトは紛争鉱物の一種でもあり、児童労働のリスクもはらんでいます。

  • サプライチェーンの変動写真 サプライチェーンの変動写真

    4. 人的資源の持続性

    日本国内では、少子高齢化による労働力人口の減少が企業に共通のリスクとして顕在化しつつあります。

トップメッセージ

エネルギー・デバイスの
可能性を追求し
新たな価値を創出し続けます

代表取締役社長 村尾 修
村尾写真 村尾写真

経営統合からの軌跡

  2004年の日本電池(GS)、ユアサ・コーポレーションの経営統合以来、当社グループは「革新と成長」の理念を掲げて企業価値の向上に努めてきました。現在、経営統合時と比べて売上高1.7倍、営業利益25倍となり、事業規模は着実に拡大しています。
  統合からの16年間で、製品群の強化やグローバル事業展開は大きく進み、主力の自動車用・オートバイ用の鉛蓄電池は、日本国内市場でトップシェア、世界でもトップクラスの市場地位を確立しています。世界で初めて量産化に成功した電気自動車(EV)用リチウムイオン電池は売上が着実に拡大し、他事業とのシナジーも生み出しており、幅広い顧客ニーズに応えられることが、市場での競争優位性の確保につながっています。
  また、アジア以外の地域へも次々と事業拠点を設け、世界19カ国に37の生産・販売拠点を置き、アフターサービスのネットワークも全世界に広げています。
  グローバル企業へ成長した現状に合わせて、2018年度からの組織再編において、製品を軸に各事業部門を整理・統合しました。その製品別事業部を縦軸とし、CSRや安全衛生・品質・環境といった管理系の各部門を横軸に通すことで、オペレーションとガバナンスを最適化しています。

新しい価値創造への挑戦

  私が社長に就任してから強く意識してきたのは、事業の新たな柱を築くことです。当社グループには鉛蓄電池という大きな柱がありますが、持続的に成長していくには、また、今後予想される自動車産業の変化や世界規模の環境・エネルギー問題などを考えれば、現主力製品に続く柱が必要です。 
  その新たな柱の一つが、リチウムイオン電池です。その成長性にいち早く着目し、10年以上にわたって研究開発と投資を続けてきました。そうした努力の成果が実りつつあります。
  また、私たちがこれまでやってきた「モノづくり」に加えて、第五次中期経営計画でも打ち出している「コトづくり」のビジネス(製品の販売後もサービスなどで継続的な収益を確保できる形態)も推進しています。圧倒的な製品シェアと顧客基盤を活かして、モノづくりとコトづくりとを一体化した新しいビジネスモデルを育成・拡大していくことで、事業基盤をより強固にしていきたいと考えています。

世紀の大変革期に描く未来

  当社グループの最大の顧客基盤である自動車産業が今、CASEにより100年に一度といわれる大変革期を迎え、また、SDGsなど世界規模の社会課題でもエネルギー・デバイスの役割がより重要になっています。
  当社グループが2019年度に掲げた「長期ビジョン」では、2030年ごろに目指す姿として「新たな価値を創造し続けるエネルギー・デバイスカンパニーへ」を掲げました。
  その中で、自動車用鉛蓄電池の未来に関しては、先進国では車の電動化が徐々に進むとしても、新興国・途上国市場での当面の主流はエンジン車だと予測し、10年後も蓄電池の需要は維持されると考えています。そこで自動車用鉛蓄電池は、グローバルでのさらなるシェアの拡大と最適な生産体制の構築を重要課題と定めました。
  車載用リチウムイオン電池は、選択と集中が大きな課題です。これまでEV、プラグインハイブリッド車(PHEV)、ハイブリッド車(HEV)という全方位の戦略の下で事業を展開してきましたが、激化するグローバル競争を勝ち抜くためには、ターゲットを明確にし、経営リソースを集中させる必要があります。そこで、コストパフォーマンスの面から当面電動化の主流となり、当社の得意技術や既存サプライチェーンを最も良く活かせるHEVに経営リソースを集中させることにしました。さらに、環境規制の進む欧州を中心に鉛からリチウムイオンへの代替が進むと予想し、自動車の始動などに使われる12Vリチウムイオン電池にも注力します。

Connected(コネクティッド化)、Autonomous(自動運転化)、Shared/Service(シェア/サービス化)、Electric(電動化)の4つの頭文字をとったもの。

未来への布石

  2019年度には第五次中期経営計画がスタートしました。鉛電池事業では、主要地域での収益力強化や重要地域・拠点での販売拡大策の展開を、リチウムイオン電池事業では、HEV、12Vリチウムイオン電池、産業用途に戦略的に設備投資や開発費用を戦略的に先行投入し、成長に向けた布石を打っています。
  特に車載用リチウムイオン電池では、HEV向けでトヨタ自動車株式会社様を新規顧客にできたことを受けて、ブルーエナジーで第二工場の建設を決定しました。また、12Vリチウムイオン電池を生産するハンガリーの新工場が稼働を開始しました。
  産業電池電源事業では、北海道の大規模風力発電施設で20年間の保守・メンテナンスを含む新たなビジネスモデルの案件が始まるなど、まさに「コトづくり」ビジネスの具現化ができました。今後も、「モノづくり」「コトづくり」を一体化した提案を広げ、新たな事業基盤を創出します。

種を蒔き、育てる

  2020年に入り、新型コロナ禍が全世界の経済活動に深刻な影響を与えました。2019年度業績への影響は限定的でしたが、今後影響が及ぶことは間違いありません。そこで第五次中期経営計画の期間を変更し最終年度を2022年度(2023年3月期)とした4年計画とします。
  この期間、特に重点を置くHEV用リチウムイオン電池と12Vリチウムイオン電池は、研究開発、顧客開拓、設備投資、人財投資など、できるだけ多くの種を蒔く必要があります。種が育ち、実りを収穫できるのは次の第六次中期経営計画以降になるでしょうが、それを得るためのこの種蒔きの段階で、これまで以上に迅速な意思決定と、開発・生産・営業が一体となった機敏な戦略実行が必要です。そのために、2020年度から、経営トップの私が自らリチウムイオン電池事業を直接率いる体制にしています。

Creating the Future of Energy

  当社グループは2017年5月にCSR方針・行動規範を制定し、グループ全体のCSRを統括するCSR委員会を設置してCSR活動を推進しています。第五次中期経営計画のなかでも「CSR課題を事業戦略に取り込んだビジネスプロセスの確立」を掲げ、そのCSR課題の特定においては未来の市場ニーズを表しているSDGsを特に重視しています。SDGsのどの課題の解決に、どれだけ貢献できるかを指針の一つとして戦略を立て、事業成長を追求します。
  また、ESGの観点での企業価値の向上にも努めています。環境の面では、地球環境に配慮した製品の開発・販売やモノづくり体制の構築、社会の面では、人権尊重を最優先に従業員とサプライチェーンに携わる方々に啓発と活動を続けています。企業統治では、健全性・透明性の高いガバナンス体制の構築、グローバルでのコンプライアンスの徹底に注力し、世界各地のステークホルダーの要求に応える事業運営を推進していく考えです。
  2019年度、新たなコーポレートスローガンとして「Creating the Future of Energy」を制定しました。そこには常に変化する時代のニーズを捉え、新しいエネルギーのあり方、蓄電技術の使い方の模索を通して新たな価値を創出していきたいという思いを込めています。豊かな社会の実現に向けた価値創造に挑戦していく当社グループの未来に、ぜひご期待ください。

財務担当役員メッセージ

財務の健全性を維持しながら
資本効率を高め、
持続的成長を目指します。

代表取締役専務
最高財務責任者
中川 敏幸
中川写真 中川写真

夢を実現していくために現実を冷静に見つめる

  最高財務責任者(CFO)の役割として常々考えていることがあります。自動車に例えると、最高経営責任者(CEO)はアクセル、CFOである私はブレーキだということです。大きな夢を掲げその実現に向かって一定のリスクをとりつつ従業員を牽引していくCEOと、その夢を叶えるために、リスクを見極めてそれをミニマイズする的確な施策を打つCFO。企業経営ではこの二つがうまくバランスを取りながら進んでいくことが重要だと思います。
   必要以上に速度を落とせば、企業成長にとってマイナスになりますので、何もかも抑え込むわけではなく、当社グループの持続的成長という大きな目的を共有した上で、事案のメリットとデメリット、リスクと機会を突き詰め、あらゆる事態を想定してブレーキの踏みどころ、踏み加減を判断します。当然私ひとりの判断ではなく、情報収集と分析をもとに関係各部門で議論を重ねます。例えば、3,000万円以上の設備投資事案については、月に1回の「設備投資委員会」で役員クラスの委員が専門的見地から審議するなど、適正性を担保しています。

ROIC経営を浸透させて稼ぐ力を強化していく

  第五次中期経営計画では、「資本効率の向上」を財務方針の一つに掲げています。KPIとして投下資本利益率(ROIC)を導入し、事業単位での収益、効率性の管理を強化することで稼ぐ力を高めたいと考えています。計画最終年度の2022年度にROIC12%程度(営業利益率の2倍程度)を目安としていますが、当社の資本コスト(WACC)の現状からもその目標はリーズナブルだと考えます。
  ROIC経営への意識変革は経営幹部層ではかなり進んでおり、今後は社内教育研修や日々の改善活動に考え方を組み込むなど、実践的な施策によって、組織全体に定着させていきたいと考えています。 
  財務基盤の健全性を保つことも重視していますが、「とにかく自己資本比率を上げて無借金経営を目指す」という考えは持っていません。成長分野へ思い切った投資がしやすくなるように、自己資本比率は40%から50%の範囲にあればよいと考えています。また、キャッシュ・フロー対有利子負債比率も財務基盤健全性の指標としており、リース債務を含む有利子負債の総額を単年度営業キャッシュ・フローの3倍以内に抑える目標に対し、足元は2.2倍でクリアしています。できれば将来的に2年以内に抑えたいと考えています。

新型コロナウイルスのリスク最小化に努めつつ未来に向けた大型投資を継続

  2020年度の主な設備投資案件は、HEV用リチウムイオン電池の増産、中国の天津地区の自動車用鉛電池新工場の最終局面の投資、京都・本社地区の施設更新の三つを含めて、総額220億円程度を予定しています。投資の財源は、基本的に営業キャッシュ・フローをベースに考えています。
  短期資金については、不測の事態に備え、コミットメントライン300億円を含めて、合計で1,000億円近くの借入枠があり、新型コロナ禍にも十分に対応できると見ています。喫緊の課題は、成長投資に対する長期資金の確保で、2020年5月にメインバンクから総額50億円・期間4年の長期借入を実施しました。
  新型コロナ禍ではグローバルな感染拡大状況を引き続き注視していく必要があります。リスクの最小化を使命とするCFOとして、対策が後手に回らないよう、常にも増して迅速な判断と行動をしたいと気を引き締めています。今後を考えて、「密」になるような生産現場では自動化・省人化、リモート対応に向けた投資を検討しています。またサプライチェーンについても、感染症に対応する新たなBCP対策の必要性を感じています。
  ネガティブな要素が強調されがちな新型コロナウイルスですが、大きな変化は新たな機会を生み出すと捉え、「危機をチャンスに変える」という前向きな姿勢で迅速に判断・行動していきます。

ESGの観点からさらなる企業価値向上を目指す

  企業の持続的成長に欠かせない環境・社会・ガバナンス(ESG)の観点も重要視しています。当社グループだけでなく、サプライチェーンを担う協力会社などの活動も含め、人権、安全、環境、リスクマネジメントなど多角的な視点で課題を探り、取り組みを進めています。 
  2019年度は気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)の提言への賛同を表明しました。国内外の一部の拠点を対象に、気候変動リスクに関する調査を実施しており、今後、社内で議論を重ねてベクトルを合わせ、当社グループとしての目標を提示していきます。
  2019年度に指名報酬委員会を設置し、2020年度には当社で初めて女性社外取締役の選任、会計監査人の変更、全役員を対象としたガバナンス研修の準備など、ガバナンスの強化策にも取り組んでいます。これからもCFOとして、財務と非財務を統合した観点をもって経営にあたり、企業価値のさらなる向上に努めていきます。

事業別概況

自動車電池事業

市場の変化を捉え、
拡大する需要を
取り込んでいきます

株式会社GSユアサ
取締役
自動車電池事業部長
澁谷 昌弘

  自動車・オートバイの始動用鉛蓄電池において、当社は日本国内、グローバルともに高い市場シェアを維持しています。技術力への期待も高く、欧州統一規格(EN)に対応したEN電池やアイドリングストップ(ISS)車用電池に関する引き合いも増えています。
  2019年度、当社は国内で大型車を含む新車市場、補修市場それぞれできめ細かな営業活動に努め、着実な成果を上げました。海外では、高シェア地域での戦略としてアセアン地域で高付加価値電池の販促活動を展開し、利益率向上を図りました。また、未開拓地域での戦略として、中南米地域をターゲットとした施策を打って販売拡大を図りました。
  第五次中期経営計画の達成に向けて、市場の変化に応じたマーケティング戦略の再構築と、生産体制の最適化を推進します。

株式会社GSユアサ
取締役
自動車電池事業部長
澁谷 昌弘

自動車電池(国内)

  • 売上高構成比
    売上高構成比グラフ
  • 売上高
    売上高グラフ
  • 営業利益・営業利益率
    営業利益・営業利益率グラフ

自動車電池(海外)

  • 売上高構成比
    売上高構成比グラフ
  • 売上高
    売上高グラフ
  • 営業利益・営業利益率
    営業利益・営業利益率グラフ

産業電池電源事業

注力市場での拡大戦略を
加速していきます

株式会社GSユアサ
常務取締役
産業電池電源事業部長
沢田 勝

  2020年4月以降、一部事業で新型コロナ禍の影響が出ているものの、引き続き防災関連や第5世代移動通信システム(5G)を背景に、通信インフラやデータセンターの需要が伸びています。
  2019年度、寿命を超えた製品の取り換え提案ツールとして、IoTを活用したシステムを独自に開発しました。これは第五次中期経営計画で推進している「コトづくり」にあたります。また再生可能エネルギー分野では、家庭用蓄電装置市場への参入を本格的にスタートしました。
  第五次中期経営計画を達成する鍵となるのは、加速化だと考えています。特に、再生可能エネルギー市場とアジア・欧米市場への拡大戦略の実行スピードを上げていくことが重要です。他事業部との連携はもちろん、社外とのアライアンスも視野に、成果の最大化を追求します。
  先行きを見通しにくい状況にあっても、合理的なリスクテイクをもって拡大戦略を進め、早期の計画達成を目指します。

株式会社GSユアサ
常務取締役
産業電池電源事業部長
沢田 勝

産業電池電源

  • 売上高構成比
    売上高構成比グラフ
  • 売上高
    売上高グラフ
  • 営業利益・営業利益率
    営業利益・営業利益率グラフ

車載用リチウムイオン電池事業

事業の拡大に向けて
経営資源を傾注します

株式会社GSユアサ
常務執行役員
リチウムイオン電池事業部長
河野 健次

  企業別平均燃費基準(CAFE)とCO2排出の規制強化を背景に、日系自動車メーカーからハイブリッド車(HEV)用リチウムイオン電池の引き合いが増加しています。一方で、供給できるサプライヤーは限られており、市場は適切な競争環境にあると見ています。そうした動向も踏まえ、HEV用リチウムイオン電池へ重点的に投資し、チャンスを捉える諸施策をスピーディに実行していきます。
  2019年度、HEV用リチウムイオン電池においては既存顧客からの受注を拡大、日系大手の新規顧客も獲得しました。今後必要となる生産能力を確保するため、 HEV用リチウムイオン電池を製造するブルーエナジーは、同社の第二工場の建設を決定しました。
  第五次中期経営計画の達成とその後の事業の成長を期して設備投資や収益体質改善を進め、事業基盤を強化していきます。

株式会社GSユアサ
常務執行役員
リチウムイオン電池事業部長
河野 健次

車載用リチウムイオン電池

  • 売上高構成比
    売上高構成比グラフ
  • 売上高
    売上高グラフ
  • 営業利益・営業利益率
    営業利益・営業利益率グラフ
(注)
  1. 1 2016年度以降の営業利益はのれん等償却前営業利益、営業利益率はのれん等償却前営業利益率です。
  2. 2 自動車電池事業(海外)には従来より取り扱う海外産業用電池の取引高の一部を含んでいましたが、2018年度より、産業電池電源事業に変更しています。2017年度の売上高および営業利益は、変更後の報告セグメントにより記載しています。
  3. 3 2019年度に自動車電池事業(海外)の一部連結子会社を産業電池電源事業へ変更しました。それに伴い、2018年度の数値を変更後のセグメント区分に組み替えて記載しています。
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